曠視科技徐云程：曠視數字化建設歷程

曠視成立于2011年，它是三位清華畢業(yè)生基于對于人工智能技術(shù)的熱情和對于其影響力的信念而創(chuàng )立的企業(yè)。曠視的發(fā)展歷史可以用三句話(huà)來(lái)概括。

第一句話(huà)叫“技術(shù)信仰”，它代表了曠視一以貫之的技術(shù)專(zhuān)注。無(wú)論是2012年曠視推出Face++視覺(jué)開(kāi)放平臺，還是在世界各大人工智能賽事頻頻奪冠，或者是構建人工智能生產(chǎn)力平臺Brain++，對技術(shù)的信仰貫穿了曠視科技從成立到現在的每一步。

第二句話(huà)叫“價(jià)值務(wù)實(shí)”。什么是價(jià)值務(wù)實(shí)？隨著(zhù)技術(shù)的不斷增強，所有的技術(shù)人最后都會(huì )回到一個(gè)本質(zhì)問(wèn)題——我們的技術(shù)能夠幫這個(gè)社會(huì )解決什么問(wèn)題，如何為客戶(hù)創(chuàng )造真正的價(jià)值？從2014年、2015年開(kāi)始，曠視就不斷探索如何把AI這個(gè)全新技術(shù)與行業(yè)碰到的各類(lèi)問(wèn)題相結合，在一個(gè)個(gè)場(chǎng)景中完成價(jià)值閉環(huán)。這是一個(gè)尋找真需求的過(guò)程，也是一個(gè)“被需要”的證明題。無(wú)論是2015年，曠視完成首個(gè)在線(xiàn)的身份驗證的服務(wù)，全世界第一個(gè)智能刷臉解鎖手機；還是2019年推出智能物流解決方案等等，都是這方面的探索。

第三句話(huà)叫“用人工智能造福大眾”。為什么這句話(huà)很重要？因為這是三位創(chuàng )始人給公司定下的使命，是這家公司創(chuàng )立的初心。曠視從成立的第一天開(kāi)始，就相信人工智能是要造福人類(lèi)的，所以這家公司做了一系列服務(wù)于大眾的事情。舉兩個(gè)小例子，人工智能核心的一個(gè)競爭力是算法，曠視今年3月底的時(shí)候，把自己的算法引擎——“天元”開(kāi)源給了全社會(huì )，希望更多的企業(yè)能夠享受到人工智能的好處，也希望通過(guò)開(kāi)源的社區，能夠跟更多擁有場(chǎng)景、數據、想要在A(yíng)I上面做價(jià)值務(wù)實(shí)的合作伙伴共贏(yíng)。第二件事情，曠視在去年宣布了《人工智能應用準則》，也是第一家宣布成立AI治理研究院的企業(yè)，與各方積極探討AI產(chǎn)業(yè)發(fā)展中一些長(cháng)期的，共性的問(wèn)題。

在2018年年底的時(shí)候，曠視聯(lián)合創(chuàng )始人兼CEO印奇和我們一起討論，曠視2.0往哪里去。

當時(shí)曠視已經(jīng)成立了8年，從它的規模、業(yè)務(wù)模式、戰略、品牌，都有了一定的基礎。就像陳春花老師所說(shuō)，有成長(cháng)活力的企業(yè)什么都是美的。但作為一個(gè)有經(jīng)驗的企業(yè)管理者，我們深知要保持它的美，企業(yè)是要勤練內功的。

曠視當時(shí)面臨三個(gè)挑戰，一個(gè)是關(guān)于企業(yè)的規?？焖俪砷L(cháng)帶來(lái)的管理挑戰。曠視在短短的8年時(shí)間里面，從一個(gè)3個(gè)人的創(chuàng )業(yè)團隊變成了一個(gè)2000多人的中型規模企業(yè)，業(yè)務(wù)從一個(gè)簡(jiǎn)單的軟件型公司，變成軟件、硬件、服務(wù)等為一體的全棧式解決方案供應商。整個(gè)公司的戰略、商務(wù)模式、人員的規模，都使得管理的復雜程度呈幾何級增加。

第二個(gè)問(wèn)題是曠視在發(fā)展過(guò)程中也不斷在上各種各樣的信息化項目，如果從單點(diǎn)上看，都不缺，但是因為這些系統是在公司發(fā)展的不同歷史階段上線(xiàn)，之間的兼容性差，同時(shí)也是因為有不同的部門(mén)、不同的管理者，當你把這些信息化項目作為一個(gè)整體的系統來(lái)看的時(shí)候，這當中其實(shí)有一些斷點(diǎn)，這就造成了系統之間橫向數據的拉通，或者是融合的一個(gè)問(wèn)題。

第三個(gè)問(wèn)題，成長(cháng)性的企業(yè)發(fā)展問(wèn)題。成長(cháng)為一個(gè)中型的企業(yè)并不難，但是當你希望成為一個(gè)巨型企業(yè)時(shí)，一定會(huì )碰到精細化管理的問(wèn)題，而做到精細化最需要的是數據的支撐。

當時(shí)，我自己有一個(gè)非常美好的愿景，作為一個(gè)工作忙碌的人，還要經(jīng)常出差，如果從我的移動(dòng)端，任何時(shí)候都可以看到一個(gè)管理駕駛艙，人、財、物、事，都能用數字化的方式清晰呈現，讓我能夠預先判斷，做好準備，這將是多么美好的事情。所以，在2018年年底的時(shí)候，我所在的曠視團隊決定開(kāi)啟數字化轉型之旅。

我當時(shí)低估了項目的復雜程度?，F在回想起來(lái)，那個(gè)時(shí)刻我們決定的不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數字化項目，而是一次西天取經(jīng)的旅程。既然是取經(jīng)，一定需要一支互補式的團隊。

第一，你要有師父，他帶領(lǐng)大家去西天取經(jīng)，這個(gè)人就是整個(gè)項目的負責人，而且這個(gè)人的級別、對公司的了解和影響力都要非常的重。所以，這件事情首先要有一個(gè)心智非常堅強，在內部項目里有影響力的唐僧，他是項目成敗的關(guān)鍵人。

第二，一定要有孫悟空。取經(jīng)的路上一定會(huì )碰到很多以前沒(méi)有碰到過(guò)的挑戰，就像徐少春主席前面講的，有很多問(wèn)題是你沒(méi)見(jiàn)過(guò)、沒(méi)想過(guò)的。這個(gè)時(shí)候一定需要找到打過(guò)妖怪的、大鬧過(guò)天宮的人，他有硬本領(lǐng)。而這方面的專(zhuān)家常常需要從外部引進(jìn)。

第三，豬八戒是項目經(jīng)理。數字化過(guò)程當中一定會(huì )出現各種起伏和矛盾。在需要協(xié)調項目管理的時(shí)候，豬八戒這個(gè)角色就很重要，他既是大家的開(kāi)心果，同時(shí)又能夠把大家融合在一起。

最后一個(gè)就是沙僧，公司內部的IT團隊。數字化有非常多基礎性的日常工作，需要有這樣一個(gè)團隊從項目開(kāi)始設計的時(shí)候就開(kāi)始一路合作，而內部的IT團隊一直扮演著(zhù)這個(gè)勤勤懇懇的沙僧角色。

接下來(lái)，我們談?wù)劶軜?。我的體會(huì )是，建立架構，要以終為始。太多失敗的例子是因為為了數字化而數字化，大家可能有的時(shí)候碰到一些問(wèn)題，在外面聽(tīng)到一些理論，就著(zhù)急用數字化的方法來(lái)解決，沒(méi)有認真思考過(guò)。為什么我說(shuō)架構是首要的？如果裝修過(guò)房子的人就知道，裝修圖紙或者裝修的項目一定是從地板以下埋線(xiàn)開(kāi)始的，你不會(huì )上來(lái)就鋪地板。

架構的概念其實(shí)是要理清各種事情的優(yōu)先級和相互的關(guān)系。數字化轉型一定是個(gè)多年的過(guò)程，你需要從自己的需求想清楚現實(shí)狀況、你的優(yōu)先級和這些系統之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系是什么，先做什么后做什么，如果出現問(wèn)題，是否有備用方案。甚至很多時(shí)候會(huì )回到你的初衷——你到底要到哪里去？所以，任何一個(gè)數字化的項目開(kāi)始的時(shí)候，都得想清楚這幾年的旅程規劃。你要有架構的概念，要以終為始，始終要記得你去的是西天，取的是真經(jīng)。

第三個(gè)體會(huì )，成功沒(méi)有捷徑。成長(cháng)型的企業(yè)有一個(gè)特點(diǎn)，什么都希望快，速度很重要。但是在數字化實(shí)施的過(guò)程當中，你要相信基本功，而且一步都不能省。舉一個(gè)很小的例子，曠視要做采購數字化，這其實(shí)在業(yè)界是一個(gè)很成熟的流程，也有一套很成熟的系統。但是當我開(kāi)始做數字化采購的時(shí)候，我發(fā)現不能直接就上一套P2P的系統，而是一定要先梳理產(chǎn)品主數據是什么，公司的預算制度是什么，怎么做報銷(xiāo)，我的供應商庫是什么等等基本問(wèn)題，所以我必須要扎扎實(shí)實(shí)回頭去看我的信息化到數字化。一旦這個(gè)想通了以后，再去做智能化，要看什么樣的數據、要分析什么樣的關(guān)鍵指標，就會(huì )變得很容易。速度的概念，大家要放到一個(gè)長(cháng)線(xiàn)，而不要急著(zhù)在前面快。

第四，這是名副其實(shí)的一把手工程。如果一把手不能躬身入局，這個(gè)項目最后的結果一定是失敗。為什么？因為你會(huì )發(fā)現你上的不是一套系統，而是一個(gè)變革項目，它其實(shí)回到了公司戰略的原點(diǎn)。很多時(shí)候，戰略的落地首先要做的是組織的調整。就拿我的數字化團隊來(lái)說(shuō)，團隊在過(guò)去一年半的時(shí)間里面已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)兩次組織調整，把很多分散的能力集中在一個(gè)部門(mén)，只有這樣才能保障項目的進(jìn)程。其它的組織也要做變革，比如果我做采購的話(huà)，供應鏈里面很可能有一些組織的變化。當你還原到從戰略推導到組織，從組織推導到流程，從流程推導到IT的時(shí)候，你就會(huì )知道如果一把手沒(méi)有躬身入局的話(huà)，這個(gè)項目的成功率是非常低的。

成果一，我們有了一套架構圖。這套架構里面有業(yè)務(wù)架構、數據架構、流程架構，最后才是IT架構，這是業(yè)界非常好的一些實(shí)踐，濃縮下來(lái)的經(jīng)驗，花了一年的時(shí)間才沉淀出這樣一套架構圖。

成果二，一張數字化轉型地圖。去西天取經(jīng)是一個(gè)3年還是5年的旅程，我們現在有了這個(gè)計劃表，先做什么，后做什么，誰(shuí)負責什么。

成果三，一支跨部門(mén)變革的團隊。其實(shí)很多的企業(yè)為什么要做變革項目，它是一個(gè)最好的人才培養和跨部門(mén)協(xié)同的契機。通過(guò)這樣的項目，這支跨部門(mén)的團隊將來(lái)能夠成為支持企業(yè)變革的中堅力量。我們都是數字化的信徒，大家不要只是看到它的系統部分，還要考慮到它對人的培養。

金蝶和曠視已經(jīng)是老朋友了，我們在ERP上的合作已經(jīng)很多年了。這次我們在談到數字化轉型的時(shí)候，還是做了非常多的探討。選擇金蝶，我覺(jué)得金蝶有三點(diǎn)非常打動(dòng)我們。

第一點(diǎn)，金蝶的產(chǎn)品。金蝶的云轉型很成功，它非常懂中小企業(yè)，更懂成長(cháng)性企業(yè)的變數。金蝶產(chǎn)品的設計可以看得出凝練了很多成長(cháng)性企業(yè)的最佳實(shí)踐。

第二點(diǎn)，金蝶的人。你的的確確可以看到這些年在少春主席的帶領(lǐng)下，大家以客戶(hù)為中心體現得非常準確，無(wú)論什么時(shí)候，無(wú)論我需要什么，金蝶的同事總是能第一時(shí)間響應。

第三點(diǎn)，金蝶的理念。大家是一個(gè)生態(tài)合作，就像今天一樣，這是一個(gè)場(chǎng)域，一些想法一致、愿望一致的企業(yè)能夠聚在一起。有些事情可能是作為合作伙伴，有些時(shí)候可能作為客戶(hù)，有的時(shí)候就是一個(gè)同行者，我覺(jué)得這樣的理念、場(chǎng)域，對曠視來(lái)說(shuō)，也是非常認同的。

最后，我想說(shuō)，你越做數字化的項目，越在這里面親身經(jīng)歷，就會(huì )感到首先這是一條正確的道路，也是一條沒(méi)有選擇的路。一個(gè)企業(yè)要想繼續成長(cháng)，或者是說(shuō)成為一家有競爭力的企業(yè)，數字化是一個(gè)必經(jīng)的過(guò)程。但是它一定是一條難走的路，任何一個(gè)希望有捷徑，或者不想經(jīng)歷九九八十一難就想取得真經(jīng)的想法，是行不通的。再就是不要怕吃苦，也不要怕踩坑，因為你吃過(guò)的所有的苦，你踩過(guò)的所有的坑，有一天你回頭看看，都會(huì )成為你的財富，都會(huì )避免你踩太大的坑，所以，每一步都算數。

我的分享到此結束，謝謝大家！